MODELO GERENCIAL PARA LA EJECUCIÓN EXITOSA DE PROYECTOS
En la teoría organizacional existen diferentes supuestos sobre la forma más indicada para dirigir al personal de buen desempeño hacia el logro del objetivo de un proyecto. La dirección del equipo nuclear es una de las principales funciones de todo gerente de proyectos, de ahí la importancia por buscar los medios propicios para identificar los conocimientos y atributos de cada integrante de su equipo nuclear con el fin de que sus actividades y las de su equipo sean fuentes de valor. El gerente de proyectos se debe apoyar en aquellos modelos propuestos y tomar de ellos los aspectos que considere más importantes a la hora de iniciar la etapa de ejecución, de tal forma que pueda superar con efectividad los factores que restringen el éxito del proyecto (alcance, costo, programa y satisfacción del cliente).
La unión de estos modelos, debe genera una estrategia que permita que la suma de los esfuerzos de todo el equipo nuclear sea mayor que la suma de sus partes. Un modelo gerencial para la etapa de inversión debe procurar el logro del objetivo final, de ahí que el siguiente modelo toma los aspectos más significativos de algunas teorías y forma un híbrido que contribuye al éxito del proyecto.
(cursor aquí para ver gráfico: permitir ventana emergente)
CALIDAD TOTAL (enfoque japonés)
En el modelo japonés, el objetivo de la gestión de la calidad es la mejora de la calidad de vida de los productores, consumidores e inversores. El objetivo es una mejora continua hacia la perfección utilizando el costo de calidad para dirigir la acción hacia tal fin. Para los japoneses la calidad es un viaje más que un destino y que la mejora de la calidad es un modo fundamental de vida, no un objetivo de la empresa. De acuerdo a estos argumentos, el gerente de proyectos debe cumplir no solo con el alcance y el presupuesto de la obra sino también con las expectativas del cliente (satisfacción) por medio de actividades generadoras de valor; aquí es donde el gerente debe tener presente que el costo de la calidad será más bajo en la medida que su saber hacer y el de todo su equipo nuclear, alcance un nivel de cero defectos.
PRINCIPIOS REGULADORES
- Conocimientos de las expectativas y las demandas del cliente
- Participación proactiva de todos los empleados (trabajadores y directivos)
- Programa de Formación de Calidad
- Creación de Círculos de Calidad
OPERACIÓN
- Creación de una filosofía, de una cultura y una vivencia de calidad
- Hacerlo bien desde la primera vez y generar interdependencia al interior de la estructura organizacional
- Promover cero defectos y cero desperdicio, a tal punto que la gestión de la calidad no tenga costo alguno.
EMPOWERMENT
"Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tiene el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en la que se basa esta herramienta es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello". En un proyecto, las actividades que deben realizarse demandarán habilidades y destrezas que, en algunos casos, puede ser desconocida por el gerente del proyecto, de ahí la necesidad de aplicar el empoderamiento como herramienta práctica para brindar autonomía en aquellas labores donde el riesgo ha sido previamente calculado. Esta herramienta genera equipos de trabajo altamente calificados y con capacidad de decisión, innovación y orientación al logro.
PRINCIPIOS REGULADORES
- Aprendizaje en equipo
- Formación permanente
- Riesgo compartido
- Espíritu empresarial
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La administración por objetivos, "es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo" (Humble, John, 1969) y que, en resumen, presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el equipo nuclear y el gerente del proyecto.
2. Establecimiento de objetivos para cada integrante del equipo nuclear.
3. Interrelación de los objetivos del equipo nuclear.
4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control.
5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
6. Participación activa del gerente del proyecto.
Para que la APO funcione se requiere cumplir con tres aspectos fundamentales: a) Un estilo gerencial participativo pues su proceso debe crear no solo oportunidades sino también crecimiento. b) Claridad organizacional con lo cual se requiere de la autoridad suficiente para el logro del los propósitos del equipo. c) La retroalimentación es el tercer aspecto que se considera de gran importancia y que se debe aplicar en la toma decisiones teniendo como foco de atención el logro de los objetivos del proyecto a través del mejoramiento continuo del gerente y de su equipo nuclear.
Los factores a los que se debe enfrentar el gerente del proyectos pueden ser fácilmente superados cuando se integra LA CALIDAD TOTAL, el EMPODERAMIENTO y la ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. Sin embargo, y con el fin de implementar el plan estratégico en la fase de ejecución del proyecto, aparece el Cuadro de Mando Integral como herramienta importante que permite administrar y controlar simultáneamente el alcance, el costo y el programa, centrando su atención en satisfacer las expectativas no solo del cliente sino también de todo el equipo comprometido con el proyecto.
EL BALANCED SCORE CARD (Cuadro de mando Integral)
Es una herramienta que permite implementar el Plan Estratégico para acometer el proyecto a partir de un conjunto de medidas de actuación. La conquista del objetivo básico financiero es su principal centro de atención e incluye los inductores de actuación futura para su logro. Proporciona una estructura que transforma la estrategia en acción enfocada y "posibilita, a través del diagrama causa efecto, establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces.) permitiendo anticipar a futuro, cómo el negocio creará valor para los clientes".
A) La perspectiva financiera
Vincula los objetivos de cada una de las actividades del proyecto con la estrategia del Gerente del Proyecto. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Esta perspectiva facilita no solo una efectiva administración del presupuesto, también contribuye a que el control se administre hacia la generación de valor agregado.
B) La perspectiva cliente
El propósito de todo gerente de proyectos es satisfacer las necesidades y expectativas de inversión de los cliente buscando la maximización de su riqueza. Este objetivo se logra a través de actividades que además de identificar expectativas y necesidades, las evalúa en términos, no solo de rentabilidad sino también en el grado de satisfacción, lealtad y compromiso hacia futuros proyectos. La perspectiva del cliente es muy importante a la hora de identificar clientes eternos para el gerente de proyectos.
C) La perspectiva procesos
Un proyecto debe tener: Un enfoque único, de una sola vez: un resultado final específico; un comienzo y un final; un cronograma para llevarlo acabo; un trabajo con un grupo de personas interfuncional; unos recursos limitados; una secuencia de actividades interdependientes y un determinado usuario de los resultados. Esta perspectiva permite definir entonces la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades en términos de alcance, calidad, presupuesto y tiempo.
D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento
El talento humano que conforma el equipo nuclear representa el recurso más valioso para el gerente de proyectos. Un talento humano motivado contribuye al éxito del proyecto, facilita el logro de nuevos clientes y permite un mejor posicionamiento, aspectos que pueden ser medidos con esta perspectiva a través de la evaluación de las habilidades y destrezas de cada uno de sus integrantes. El aprendizaje y el crecimiento deben ser el resultado de efectivos sistemas de información y de la capacidad de innovación de todo el equipo nuclear.
Quiere hacer parte de nuestra comunidad? Suscríbase aquí
Celular: (57) 315 886 7975
participa! 