SALUD…… FINANCIERA

La Organización Mundial de la Salud (O.M.S.) en su Carta Magna o Carta Constitucional (1946), definió la salud como “El estado de completo bienestar físico, mental y social y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”.  Bienestar físico, mental y social, están relacionados entre sí. Cada uno de ellos influye sobre los otros. “Por eso, una persona que goza de bienestar físico es capaz de lograr fácilmente su bienestar mental y social. De la misma forma, con salud mental es más fácil conseguir bienestar físico o social”. La salud “no se reduce a un estado físico individual como puede apreciarse, sino que se mezcla con elementos que superan el límite de lo físico individual: lo mental, el bienestar, el funcionamiento social, el equilibrio personal, la calidad de vida, etc.; elementos todos ellos que conforman la salud como un concepto racional o ecológico, toda vez que supone que ella tiene que ver con el modo en que el ser humano se sitúa en relación a su contexto vital, social y natural”. Hoy se dice que se goza de salud si se tiene calidad de vida, entendiendo calidad de vida como el resultado de una aproximación cuantitativa y estricta o mayoritariamente económica a la cuestión de cómo viven las personas. La calidad de vida abarca todos los aspectos de la vida, tal y como lo experimentan los individuos, incluyendo exterioridades tales como “salud, matrimonio, familia, trabajo, vivienda, situación financiera, oportunidades educativas, autoestima, creatividad, competencia, sentido de pertenecer a ciertas instituciones y confianza entre otros” (Levy  y Anderson, 1980:6-7).

Las anteriores reflexiones obligan a mirar una particularidad de vital importancia en los tiempos modernos y que tienen que ver con la calidad de vida: la situación financiera. Si los profesionales en medicina evalúan el estado de salud de las personas a través de un diagnóstico, también las personas y las empresas requieren de profesionales que valoren su salud financiera a través de herramientas de análisis que identifiquen sus fortalezas y debilidades. Si se hace un paralelo entre el profesional en Medicina y el profesional en Administración Financiera, se pueden encontrar algunas similitudes cuando se trata de evaluar la salud (física y financiera) de las personas.

En lo que tiene que ver con la salud física, la Medicina utiliza sus teorías, métodos y herramientas en la detección de enfermedades que pueden originar problemas serios e incluso llevar a la muerte. Un ejemplo de ello son el infarto al miocardio y los accidentes cerebro vasculares. Estas enfermedades se deben fundamentalmente a una obstrucción que impide la perfusión del músculo cardiaco o del tejido cerebral. Si se hace la analogía con la salud financiera de las personas (naturales o jurídicas), éstas también sufren sus infartos cuando no cuentan con la liquidez suficiente para atender sus compromisos; los flujos de efectivo son importantes porque la salud financiera de una empresa depende de su capacidad para generar cantidades de dinero suficiente para pagar a sus acreedores, empleados, proveedores, propietarios y todas las demás actividades estratégicas. Sólo se puede gastar efectivo. Sin efectivo, la muerte empresarial, casi es inminente.

Otra enfermedad muy común en nuestros días es la que se relaciona con el aparato locomotor, el cual está compuesto por: puntos de movimiento (articulaciones), estructuras motoras (músculos y tendones) y estructuras desencadenantes del movimiento (sistema nervioso central y periférico).  Esta unidad funcional que está compuesta de materia, fuerza y regulación, es más o menos susceptible del trastorno de todos sus componentes y pueden llegar a afectar la forma o la función. El sobrepeso (enfermedad que ha llegado a catalogarse como epidémica) e incluso el estrés, puede originar problemas en el aparato locomotor a tal punto de hacer que las personas sufran lesiones que impidan un movimiento ágil y preciso. En las empresas tal situación se observa en la actividad propia de su objeto social. Por ejemplo, una acumulación de inventarios (originada por un bajo nivel de ventas o un exceso en los pedidos) y de cuentas por cobrar (causada por deficientes políticas de recaudo o una mayor amplitud del período de cobro sin ningún tipo de análisis), pueden provocar una sobrecarga que se reflejará en una lenta rotación de activos y en un deterioro de los indicadores de rentabilidad y liquidez de la empresa.

Otro ejemplo, entre muchos otros, es aquel que tiene que ver con el sistema inmunológico. La tarea del sistema inmunológico “consiste en identificar las cosas que son propias (es decir, que de manera natural le pertenecen al organismo) y las que son ajenas (es decir, todo lo que es extraño o peligroso) y luego neutralizar o destruir lo que es ajeno al organismo”. La inmunidad se desarrolla a medida que el sistema madura y que el organismo aprende a defenderse contra diversos invasores, llamados antígenos. “Una adecuada función inmunológica, es un complejo acto de equilibrio”. Llevada a las empresas, el Administrador Financiero será quien se encargue de mantener el equilibrio a la hora de distribuir correctamente los recursos, buscando con su esfuerzo su optimización y posterior maximización de valor. El éxito en estas actividades dependerá de la luz potente con que se ilumine el camino de la empresa y de la capacidad de reacción que se tenga al momento de enfrentar los obstáculos. El Administrador Financiero está preparado para identificar aquellas amenazas del entorno y de actuar de manera efectiva a través del equilibrio que debe existir entre la planeación y el control financiero.

Así como el Médico es a la salud de las personas, el Administrador Financiero es a la salud de las empresas. Es tan importante estudiar Medicina como estudiar Administración Financiera. La Medicina tradicional es “la suma de todos los conocimientos teóricos y prácticos, explicables o no, utilizados para diagnóstico, prevención y supresión de trastornos físicos, mentales y sociales, basados exclusivamente en la experiencia y la observación, y transmitidos verbalmente o por escrito de una generación a otra…”. La Administración Financiera es la rama de la administración que se encarga básicamente de tres decisiones: inversión, financiación y dividendos. A través del diagnóstico, la planeación financiera y el control financiero, los profesionales en este campo del saber formulan acciones encaminadas a maximizar el valor del dinero en el tiempo, alargando así el ciclo de vida de las organizaciones. En los tiempos de la globalización, sin una excelente salud financiera, no hay empresa que perdure.

EL PUNTO DE EQUILIBIRO

ASPECTOS PARA TENER ENCUENTA

Se entiende por punto de equilibrio la cantidad de producción vendida en la que el total de ingresos es igual al total de los costos; es decir, la utilidad operativa (Ingresos por ventas – costos totales) es cero.  El punto de equilibrio también indica cuánta producción deben vender para evitar una pérdida.

Esta herramienta es muy importante para la toma de decisiones a corto plazo. Sin embargo, de su correcto uso dependerá la calidad de la información que de ella se desprende. Para lograr una alta precisión con este indicador siga los sientes pasos:

  1. Reconozca el término costo.
  2. Identifique los costos fijos
  3. Determine los costos variables
  4. Preste atención a los Costos Indirectos de Fabricación pues allí es posible que se encuentren algunos costos variables.
  5. Tenga presente el precio de venta unitario y/o el monto total de ingresos que recibirá.

Respecto al término costo: Es importante tener en cuenta que el costo lo conforman tres elementos, todos ellos integrados en el producto (o servicio) final: materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación. Estos tres elementos, conforman los costos de producción. Algunos tratadistas incluyen los gastos de administración y los gastos de ventas como costos de operación. Dentro de estos costos de operación también existirán costos fijos (nomina de administración, por ejemplo) y costos variables (comisiones a vendedores, por ejemplo).

Más análisis:

¿Quiere identificar cuántas unidades debe vender para generar una determinada rentabilidad? Siga los siguientes pasos:

  1. Utilice la fórmula 1.
  2. En el numerador de la fórmula sume la ganancia que desea recibir
  3. Mantenga el denominador
  4. Determine las unidades que debe vender para generar la utilidad esperada.

¿Quiere corroborar este dato?

  • Multiplique el numero hallado por el precio de venta (ingresos por ventas totales)
  • El número hallado multiplíquelo por los costos variables de producción y de operación (costos variables totales)
  • Determine los costos fijos (de producción y de operación) totales
  • De los ingresos por ventas totales reste los costos variables totales y los costos fijos totales
  • El resultado debe ser la utilidad esperada.

Tenga presente que:

  • Existen diferencias entre el saldo de las utilidades operativas y el saldo de caja. Algunos costos como las provisiones y la depreciación son solo ajustes contables, es decir, no significan movimiento alguno de efectivo. Para ver esto en toda su dimensión, construya su estado de resultado o de pérdidas o ganancias proyectado.
  • El saldo de caja también se ve influenciado por su política de cobro, su política con proveedores y el pago de otras deudas (abono a capital más intereses) si es que se tienen. Construya su flujo de caja proyectado y analice si existen necesidades de efectivo (déficit) o necesdidades de inversión (superávit).
  • Si quiere saber su punto de equilibrio en efectivo, no incluya en su cálculo las partidas que no generan movimiento de efectivo.

El VPN: aspectos a tener en cuenta en su uso

Dentro de los métodos clasicos de valoración de proyectos, el VPN (valor presente neto) ó VAN (valor actual neto) ha sido considerado como el de mayor utilidad a la hora de tomar decisiones de inversión. Sin embargo, expertos en la materia aseguran que este método tiene sus desventajas. A continuación se citan algunas de ellas:

La metodología del VPN no incorpora la flexibilidad de la gerencia para hacer cambios. Si los resultados futuros no se dan como se espera, esta metodología asume que la gerencia continúa su curso normal, sin realizar alteraciones estratégicas (Villa,2004).

La metodología del VPN funciona si se proyectan flujos de caja futuros a partir de un contexto histórico y se tiene la suficiente certeza de las tendencias futuras; pero no funciona cuando las estimaciones de esos flujos de fondos se basan en una multitud de supuestos sobre que podría deparar el futuro (Vélez Gómez, 2005).

Los avances tecnológicos, la innovación constante, la necesidad de una continua política de investigación y desarrollo, entre muchos otros, han hecho que el de­sarrollo de las industrias y el conoci­miento en general avancen pasos agigantados, especialmente durante las últimas décadas del siglo XX. Estos cambios rápidos, constantes y algunas veces inesperados, han hecho que el entorno se torne inestable, de manera que los modelos tradiciona­les de evaluación financiera como el VPN no se adaptan fácilmente a esta nueva realidad (Calle y Tamayo, 2008).

Entre los problemas más comunes que enfrenta el VPN están los supuestos sobre los cuales descansa el modelo, así como su uso estático y el hecho de que sólo se consideran valores tangibles  y no tengan en cuenta valores como ventaja competitiva, oportunidades futuras, flexibilidad de la gerencia, entre otros (Calle y Tamayo, 2008).

El VPN y otros métodos, tales como la tasa interna de retorno (TIR), la relación costo – beneficio (RCB), el índice de rentabilidad (IR), el perío­do de recuperación (PER), el costo anual uniforme equivalente (CAUE), entre otros, pueden ser efectivos y prácticos en casos en que la decisión de inversión requiere inmediatez (es ahora o nunca), pero pueden no ser tan efectivos cuando el proyecto tiene un componente de flexibilidad (Dixit y Pindyck, 1994).

Los métodos clásicos de valoración de proyectos son idóneos cuando se trata de evaluar decisiones de inversión que no admiten demora (es ahora o nunca) y al no tenerse en cuenta esta realidad, el proyecto puede ser infravalorado y puede rechazase, aun cuando podría generar valor a mediano y largo plazo, pues la posibilidad de esperar para adquirir mayor información replantea lo que el VPN afirma, argumentando que “para que un proyecto de inversión sea efectuable, el valor actual de los flujos de caja esperados deberá exceder a su costo de adquisición e instalación, al menos, en una canti­dad igual al valor de mantener viva la opción de inversión” (Mascareñas, 1999).

¿Qué opinan ustedes al respecto?

El alcance del proyecto

El alcance del proyecto se define como el proceso que requiere el desarrollo de las siguientes actividades:

  1. Definir el alcance
  2. Desarrollar el plan detallado
  3. Construir la estructura de división del trabajo
  4. Verificar el alcance
  5. Controlar el alcance

Las tres primeras acciones se encuentran en la fase de planeación mientras que las dos últimas hacen parte de la fase seguimiento y control.

Cada una de estas acciones requiere de la aplicación de conocimientos, teorías, herramientas y técnicas que contribuyan al logro de los objetivos de los interesados en el proyecto. Por ahora nos ocuparemos de las tres primeras acciones y para iniciar se requiere buscar respuestas precisas a los siguientes interrogantes. ¿Cómo definirían el alcance de su proyecto? ¿Cuál es la mejor forma para desarrollar un plan detallado que garantice el éxito del proyecto? ¿Para una efectiva EDT, que elementos se deben tener en cuenta en su construcción?

Los invito a participar de manera proactiva en beneficio de todo aquel que se interese no solo por la temática propuesta sino también a la adopción y divulgación de Buenas Prácticas en Dirección de Proyectos.

Gestión del tiempo: Definir actividades

Con el fin de inducir hacia la aplicación de las buenas prácticas en dirección de proyectos, se abre un nuevo espacio con el fin de identificar procesos que optimicen la gestión del tiempo, actividad que sigue a la gestión del alcance. En ese sentido la gestión del tiempo requiere: 1) definir actividades; 2) secuenciar las actividades; 3) estimar los recursos de las actividades; 4) estimar la duración de las actividades; 5) elaborar el cronograma; 6) controlar el cronograma. Estos procesos se requieren con el fin de concluir a tiempo la ejecución de cualquier proyecto.

Definir actividades: esta acción es muy importante para lograr el alcance del proyecto. Dentro de las técnicas que se presentan para este propósito la lluvia de ideas (Brainstorming) es una forma interesante de hacer realidad la imagen que el cliente o patrocinador del proyecto nos ha vendido. Consiste en reunir al equipo de proyectos, dirigirlos y motivarlos a que generen ideas constructoras de valor. Para eso se requiere dejar muy claro el alcance del proyecto, construir un ambiente propicio para una proactiva participación, todo con un solo propósito: generar la sinergia que permita despertar la creatividad en los participantes, enfocar su atención en los objetivos del proyecto teniendo presente la triple restricción de todo proyecto: alcance, tiempo y costo.

Qué otros métodos conocen ustedes para definir de manera efectiva las actividades necesarias en la ejecución de un proyecto? En esos métodos que herramientas se utilizan?

Se esperan sus aportes.

La gestión del tiempo en la Ejecución de Proyectos

Un Gerente de Proyectos se enfrenta a tres limitantes: Alcance, Tiempo y Costo. En esta oportunidad nos ocuparemos de la segunda: El Tiempo.

Seguramente usted será una de las tantas personas que habrá empleado la siguiente expresión: “no tengo tiempo”. ¿Acaso el tiempo es un recurso escaso? No. Todos disponemos de la misma cantidad de tiempo, de las mismas 24 horas del día; el secreto del manejo óptimo del tiempo están en la forma como se gestionen las actividades, en la manera como se programe la ejecución de tareas que los llevará a una meta y, por consiguiente, al logro de los objetivos. El tiempo es inelástico, el tiempo que se consume en “no hacer” se pierde, es irrecuperable, de ahí la razón por la cual se dice que en la ejecución de  proyectos se recomienda aplicar la metodología de producción JUST IN TIME (JIT),  la cual tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones, y que se define como:

Tiempo de la ejecución = Tiempo de valor añadido + Tiempo que no añade valor

  • ¿Qué estrategias y herramientas aplicaría en la ejecución de su proyecto para hacer de la gestión del tiempo, una estrategia efectiva?
  • ¿Cómo formarían a sus colaboradores para gestionar el tiempo de manera óptima?
  • ¿Qué acciones emprenderían para evitar que su ruta crítica se convierta en algo urgente?

La gestión del tiempo obliga a administrar los recursos de manera efectiva, pues de una u otra forma siempre se verá afectado el costo. A propósito: ¿Cuál es la RESTRICCIÓN MAS IMPORTANTE en la ejecución de un proyecto?